Rebalans, kriza i recesija u zadnje vrijeme su postali najviÅ¡e ponavljani pojmovi u hrvatskim medijima. MeÄ‘utim, u korporativnom svijetu, posve je normalno nekoliko puta godiÅ¡nje revidirati proračun odjela (ili funkcije, u kontekstu ovih stranica – IT funkcije). Model koji osobno koristim je inicijalni proračun za sljedeću godinu u mjesecu listopadu, prva revizija proračuna oko veljače, druga revizija u svibnju i treća revizija u kolovozu. Cilj inicijalnog proračuna je jasan a cilj revizija je usklaÄ‘ivanje kapitalnih ulaganja, operativnih troÅ¡kova i plaća djelatnika s kretanjima u organizaciji i na tržiÅ¡tu, odnosno njihovo usklaÄ‘ivanje s tržiÅ¡tem na kojemu se odvija poslovna aktivnost.

Sama struktura IT proračuna u koherentnom modelu IT upravljanja (ICT governance) ovisi o viÅ¡e čimbenika, meÄ‘u kojima su najvažniji dostignuti stupanj razvoja IT funkcije u organizaciji, strateÅ¡ko pozicioniranje iste, tržiÅ¡na niÅ¡a u kojoj se odvija poslovna aktivnost poduzeća, stanje informatičkih i komunikacijskih resursa te raspoloživa financijska sredstva. U većini slučajeva, u recesijsko doba kapitalna ulaganja se smanjuju a veća pozornost pruža se obuzdavanju operativnih troÅ¡kova. Zbog kretanja na tržiÅ¡tima i konkurencije meÄ‘u pružateljima usluga, postoji samoregulatorni mehanizam koji ICT manageru olakÅ¡ava posao – cijene ICT proizvoda i usluga na srednji rok uglavnom padaju. No, s druge strane, zahtjevi korisnika za razinama i vrstama pruženih usluga su sve veći tako da ono Å¡to se “uÅ¡tedi” na ime razvoja tehnologije i konkurentskog natjecanja lako bude “pojedeno” zbog novog projekta koji sponzorira ili traži netko s vrhova organizacije ili je jednostavno nužnost.

Razgovarajući s kolegom o tome kako sam ove godine uspio smanjiti operativne troÅ¡kove za 26 % u odnosu na plan internim restrukturiranjem portfelja usluga, sustava kvalitete u dijelu koji se odnosi na ICT i suradnjom s ostalom funkcijama u poduzeću ustanovio sam kako se s druge strane zemaljske kugle (radi se o regiji Azija-Pacifik-Australija) dogaÄ‘a otprilike isto, a bio je znakovit i komentar kolege – “Možda mi netko kaže hvala.”

Recesija ili ne, sustavno praćenje troÅ¡kova, trendova, suradnja s ostalim organizacijskim cjelinama poduzeća, upravljanje ljudskim resursima, odnosi s dobavljačima, izrada strategija i politika i rad na proračunu odjela trebali bi oduzimati većinu vremena ICT managera. Nažalost, u naÅ¡im uvjetima gdje je ICT odjel skupina ljudi koji uglavnom mijenjaju tonere i reinstaliraju Windowse često proračun priprema ili “dodjeljuje” neka “važnija” funkcija u poduzeću i konkretna ulaganja u trajna informatička dobra ili plaćanje usluga ne korespondiraju s konkretnim tehnoloÅ¡kim razvojem i stvarnim potrebama organizacije nego s nečijim političkim idejama, netočnim predodžbama o tome Å¡to bi bilo potrebno, ukratko – stihijom.